Adriaan Jansen

De weg terug naar kwaliteit en reputatie

VDH Executive publiceert interviews met bestuurders uit de geestelijke gezondheidszorg.

De inspiratie voor deze gesprekken vinden wij in de enorme eisen die aan bestuurders worden gesteld. De bestuurder is het baken in tijden van afnemende zekerheid, maar de (financiële) druk en verantwoordelijkheid nemen toe. ’Het handhaven van de koers’ is niet meer voldoende, relatieve rust en stabiliteit zijn weg. Zo worden eisen gesteld aan stijl, flexibiliteit en veranderbereidheid, maar ook aan het kunnen maken van duidelijke en vaak harde keuzes. Leven met onzekerheid is de nieuwe norm.

In de gesprekken staat de vraag centraal: hoe gaat een bestuurder hiermee om?
Wij gingen op zoek naar antwoorden op deze vraag en ook naar de verschillen in de antwoorden van bestuurders.

We spreken met Adriaan Jansen, voorzitter raad van bestuur GGZ Friesland 

De weg terug naar kwaliteit en reputatie

Kapitein worden op een schip dat water maakt door allerlei GGZ-stormen. Hoe krijg je dat schip weer in rustiger vaarwater? Welk leiderschap is dan nodig? En al die pijnlijke maatregelen, wat doen die met je als bestuurder? En als mens?

Adriaan stapte enkele jaren geleden over van GGZ Noord-Holland-Noord naar GGZ Friesland. Hij wist waar hij aan begon en besefte dat GGZ Friesland een andere organisatie is dan GGZ NHN, toch waren de verschillen groter dan hij vooraf had ingeschat. ‘De bestuurders in GGZ NHN vormden een team en vanaf midden jaren negentig ontwikkelt de organisatie zich vanuit een consistente lijn. Ik herinner me dat de Inspectie een keer langskwam. Wat me frappeert, zei die inspecteur toen, is dat die meneer daar op de afdeling precies hetzelfde zei als u. Iedereen werkte vanuit eenzelfde visie, eenzelfde kerngedachte. Bij GGZ Friesland was dat anders. Daar kwam ik als zesde bestuurder in acht jaar tijd. Mijn voorgangers wilden allemaal hun eigen stempel op het geheel drukken, maar die stempels waren allemaal individueel verschillend, de continuïteit was ver te zoeken. Er was een aaneenschakeling van verschillende karakterstijlen en strategieën geweest. Dit had zijn weerslag op de organisatie, op de mensen die er werkten. Er was geen gemeenschappelijke lijn meer, geen synergie tussen de onderdelen, het gevoel was uit de organisatie.’

Gouden jaren
GGZ Friesland had jaren gekend waarin de bomen tot in de hemel groeiden. Ze hadden op het gebied van langdurige zorg landelijk een uitstekende reputatie. Vanuit GGZ NHN gingen we in Friesland kijken hoe ze het daar deden. En geld was er genoeg. Het waren de gouden jaren voor de GGZ-sector. Maar in die gouden jaren was geen geld opzij gezet om in mindere tijden financiële klappen op te kunnen vangen, merkte Adriaan toen hij in Friesland achter zijn bureau plaatsnam. ‘De financiële situatie was kwetsbaar, qua solvabiliteit zaten we aan de onderkant. Bovendien was het verdienmodel volledig uit balans. Het geld werd eigenlijk verdiend door maar één onderdeel, onze beschermd wonen functie. De rest leefde daarvan. Nu zijn we financieel minder afhankelijk van die functie en de meeste andere onderdelen hebben een sluitende begroting. Alleen de afdeling Kind en Jeugd is nog niet rendabel, maar dat is een landelijk probleem.’

Pijnlijke maatregelen
Om tot die sluitende begrotingen te komen, waren pijnlijke maatregelen nodig. Er moest drastisch worden bezuinigd en afscheid worden genomen van veel medewerkers. Er waren al miljoenen bezuinigd, maar door de WMO-transities belandde de GGZ-wagen die hij bestuurde alsnog in de vangrail. In één keer moest nog 11 miljoen worden bezuinigd. Dat kostte 250 volledige arbeidsplaatsen. Adriaan: ‘Als je één op de zeven medewerkers moet ontslaan, heb je het gevoel dat jouw organisatie op drift raakt. Dat kan niet ongestraft, dat raakt op alle fronten je bedrijfsvoering, je teams, je continuïteit. Bezuinigen is technisch niet eens zo moeilijk, maar dit soort grote operaties geeft druk op je medewerkers en op de kwaliteit van de zorg die je biedt. Welke zorg lever je dan nog? Daar heb ik wel last van gehad ja, toen lag ik ’s nachts wel eens te malen. Voortdurend tolt door je hoofd: zou het deze maand lukken, maken genoeg medewerkers gebruik van onze afvloeiingsregeling? Blijft de rest wel overeind? Is ons kader sterk genoeg? Ik zie me nog staan voor het directieteam in Bakkeveen. Jongens, zei ik toen, nog zo’n jaar en we zijn door ons eigen vermogen. Snappen jullie het nou? Friezen zijn onverstoorbaar, niet iedereen besefte hoe urgent de situatie was. Dat was een zware periode. Medewerkers hebben me toen vast en zeker regelmatig bezorgd door de gangen zien lopen.’
Het was een moeilijke tijd, maar ook een tijd waarin hij zijn echte ‘vrienden’ leerde kennen. Zijn collega Wouter Teer toonde zich meer dan een collega en ook zijn financiële man, zijn ‘HR-vrouw’, de secretaris en de leden van het dagelijkse bestuursteam betekenden veel voor hem. ‘Een moeilijk proces als dit trek je als bestuurder alleen met een groep vertrouwelingen. Daar hebben we nu nog profijt van. In die periode leerden we ook de leden van de raad van toezicht goed kennen. Gelukkig stond ook deze raad als een huis.’

Aansluiten bij eigen DNA
‘Bij een reorganisatie weet je dat ook goede mensen vertrekken’, vervolgt Adriaan. ‘Je gaat eerst door een diep dal om daarna stappen vooruit te zetten. Mijn eerste opdracht was: hoe krijgen we weer een gemeenschappelijke visie en ambitie in de organisatie, hoe krijgen we weer een consistente lijn? Hoe bouwen we aan een organisatie die weer zelfvertrouwen heeft, waar medewerkers trots zijn op het werk dat ze doen. Ik ben erg van de kernwaarden. Elke organisatie heeft een eigen sfeer, cultuur, historie. De kracht kan liggen in innovatie, maar ook in dienstvaardigheid of expertise. Je moet aansluiten bij het DNA van je organisatie, ook als organisatie moet je in je kracht blijven. Bij de Friese inborst passen kenmerken als onverstoorbaarheid en veerkracht. Bij ons leeft het besef dat we het samen doen, voor de Friezen. Dat mobiliseert veel energie. GGZ Friesland heeft een mooie traditie in de langdurige zorg. We doen het goed met FACT, crisiszorg, high & intensive care (HIC) en ouderenpsychiatrie. We zijn nog niet uit de financiële zorgen, maar we zetten mooie stappen. Als we dit vast weten te houden staat over een jaar of twee weer een toekomstbestendige organisatie.’

Trots
Het GGZ-Frieslandschip maakt geen water meer en zet weer koers naar een stip op de horizon. ‘Ik heb gelukkig weer een team om me heen met mensen die ervoor gaan, maar die ook met elkaar een borrel drinken. We hebben in de crisisperiode elkaar leren vasthouden. We hebben ons ontworsteld aan de degradatiezone en willen naar het linkerrijtje van GGZ-instellingen in Nederland. Na een moeilijke periode kunnen we weer stappen vooruit zetten. Ons richten op kwaliteit en reputatie. Medewerkers gaan het land weer in en spreken op symposia. Ze vertellen trots over hun werk in Friesland.’

Duidelijke en scherpe keuzes
De vraag voor Adriaan is nu: slagen we erin goede initiatieven te ontwikkelen en die in de markt te zetten? De nieuwe tijd vraagt om duidelijke en scherpe keuzes. Voor de kortdurende curatieve en basis-GGZ-zorg heeft GGZ Friesland rigoureus gekozen voor een overdracht van volume en mensen naar Synaeda. Dit is een sterke speler, opgericht door twee vrouwelijke psychiaters die eerder bij GGZ Friesland hebben gewerkt. Synaeda groeit naar zes vestigingen, verspreid over de provincie, met een omzet van meer dan 10 miljoen euro. Van GGZ Friesland gaan 120 fte in dit model werken. ‘Het wordt onze frontoffice van GGZ Friesland, dicht op de eerste lijn. Dit heeft veel impact op veel mensen, maar het geeft wel een forse versnelling aan de cultuurverandering die we wensen. Zo kunnen we ons dienstbaarder en flexibeler opstellen naar onze huisartsen.’

Kernbedrijf met dochters
GGZ Friesland werkt toe naar een concern waarbij Synaeda en zijn WMO-bedrijf (MindUp) zelfstandige dochters vormen. ‘Synaeda is onze klantvriendelijke voordeur naar de eerste lijn, MindUp is onze verbinding naar het sociale domein. Over de positionering van de kinder- en jeugdpsychiatrie denken we na. De overige onderdelen, zoals crisiszorg/HIC, ouderenpsychiatrie, FACT en hoogcomplexe behandeling, vormen ons kernbedrijf. Ook daar zullen we steeds meer alliantiegedreven modellen zien. Als GGZ kunnen we het niet alleen. We moeten aansluiten bij lokale netwerken en wijkteams en samen met ketenpartners onze kennis daar brengen waar de client het vraagt. Ook hebben we onze relaties uitgebreid: Verslavingszorg Noord-Nederland, VVT-partijen en Jeugdhulp Friesland zijn nu belangrijke strategische partners voor onze FACT, ouderenpsychiatrie en kinder- en jeugdpsychiatrie.’

Erop en erover
‘Vroeger kon je alles verrekenen met de AWBZ, dat is niet meer zo’, vervolgt Adriaan. ‘We moeten nieuwe vormen vinden, maar we zijn op weg. Zo zijn we als eerste grote GGZ-instelling een nieuwe weg ingeslagen met het softwaresysteem achter ons elektronisch patiëntendossier (EPD). We bouwen nu met verschillende gespecialiseerde partijen aan een ‘best of breed-oplossing’ die ons wendbaarder maakt en onze professionals beter ondersteunt. We merken ook dat belangrijke professionals die ontevreden bij ons weggingen, nu weer terugkomen.
Ik voel me een beetje de wielrenner die na een lange inhaalrace weet dat er nog meer inzit. Erop en erover. Ik ben blij dat we op dat punt zijn aangeland, dat geeft me als bestuurder een trots gevoel. Veel medewerkers zullen onder invloed van alle onrust dat beeld nog niet herkennen, maar ik weet het zeker; “GGZ Friesland komt er weer aan!”’  

 * Toelichting foto
We hadden een beeldmerk van een type "Bona meisje". Dat hebben we ingeruild voor een fietser die, met de skyline van Leeuwarden op de achtergrond in de regen tegen de wind in fietst". Een mooie metafoor voor het herstelproces en de veerkracht van onze cliënten en medewerkers. GGZ werk is "poten in de klei, afzien, de blik op oneindig maar wel richting de Bonkervaart". Laat dat maar aan de Friezen over!

reacties