Jolande Tijhuis
'Ik denk dat we hier kunnen schitteren'
Jolande Tijhuis (1960) is sinds 2011 voorzitter van de Raad van Bestuur van GGz-instelling Vincent van Gogh in Limburg. Ze studeerde Biologie en Bedrijfskunde, werkte als consultant voor Twynstra en Gudde in profit en non-profit, kreeg diverse carrièremogelijkheden in de private sector, maar koos voor een maatschappelijke functie. Haar brede ervaring en achtergrond komt goed van pas bij de transformatie die de Geestelijke Gezondheidzorg momenteel doormaakt. Het is verandermanagement pur sang.
Tijdens het interview wordt al snel duidelijk dat Jolande Tijhuis niet van sloom gedoe houdt. VDH Executive praat met haar over ambitie, drijfveren, hoe een cultuur een organisatie kan verlammen en wat dat betekent voor het nieuwe besturen.
Ambitie
‘We hebben bij Vincent van Gogh een stevige ambitie voor de komende jaren. We willen koploper zijn in de zorg en het gesloten karakter van de sector en de organisatie openen voor de wereld. Dat vraagt aanpassingsvermogen, inzet en wilskracht van mensen die er werken. Ook van mij.'
'Ik ben ambitieus, wil altijd iets bereiken. Dat was al zo in mijn jeugd. Mijn moeder vond dat je ook als meisje je talenten moest ontplooien en probeerde dat zoveel mogelijk te stimuleren. Ze gaf mij de ruimte en kwam op voor mijn belangen. Uit dankbaarheid en een soort eigenwijsheid wilde ik goed presteren, laten zien wat ik kon. Ik denk dat die prestatiedrang zich sindsdien in mij geworteld heeft. Het heeft me gebracht waar ik nu sta.’
Armoedig
‘In de jaren 90 heb ik vier jaar bij een Amerikaans bedrijf gewerkt met een mentaliteit van ‘ieder voor zich’. Het is dan misschien makkelijker om prestaties te leveren, maar qua teamgeest was het zó armoedig. Toen mijn baas wegging, gingen we met het hele directieteam chique uit eten en informeerde hij ons dat één van ons drieën zijn opvolger zou worden. Onvoorstelbaar wat er toen gebeurde, er brak onmiddellijk een ‘rat race’ uit. Ik zei: “Ik heb hier geen zin in. Ik wil graag sámen presteren. Ik wil een team.” Deze ervaring was misschien wel de koudste douche uit mijn zakelijke carrière.’
Bedrijfsleven
‘Een carrière in het bedrijfsleven is anders dan in een maatschappelijke organisatie; in sommige opzichten misschien wel gemakkelijker. Je wordt weliswaar harder afgerekend, maar als je wilt presteren dan kun je dat, en is de beloning ernaar. Het is directer en recht door zee; dat vind ik prettig aan een zakelijke omgang. Maatschappelijke functies zijn complexer, met een moeilijker stakeholdermanagement en hier en daar onlogische financiële prikkels.'
'Je zou maatschappelijke organisaties in bepaalde opzichten zelfs asociaal kunnen noemen, bijvoorbeeld in beloning van prestaties en een ondergeschoven personeelsbeleid. Daardoor wordt talent niet optimaal benut. In het bedrijfsleven weet men heel goed dat ontplooiing van talenten uiteindelijk beter is voor de winst. Daar is in maatschappelijke organisaties vaak onvoldoende aandacht of ruimte voor.'
'Toch heb ik ook onlangs weer een topbaan in het bedrijfsleven afgeslagen, omdat een maatschappelijke opgave mij meer aanspreekt. Het is complexer, maar daardoor ook interessanter. En als we het over ambities hebben: hier is winst te behalen. Ik wil graag het beste van twee werelden samen brengen in onze organisatie: een bedrijfsmatige aanpak met maatschappelijke idealen en resultaten.'
Vincent van Gogh
‘De belangrijkste taak die ik van de Raad van Toezicht heb gekregen is om meer dynamiek en vaart in de organisatie te brengen. Vincent van Gogh levert topzorg en heeft veel vakkennis in huis, maar soms is het als een berg spaghetti. Ik ben met het team bezig om daar mooie, nette kwaliteitsasperges van te maken. En wat mij betreft mag er meer plezier in de tent komen.'
'Een bestaande cultuur buig je niet zomaar om. Een tijdje terug hebben we een zogenaamde waardenonderzoek laten uitvoeren. Onze werknemers gaven aan wat zij denken dat goede waarden zijn, en welke waarden ze daadwerkelijk tegenkomen. Daaruit bleek een grote kloof tussen wens en werkelijkheid. Dat oplossen kan niet een taak zijn van het bestuur alleen.'
‘Het veranderen en vooral ‘verzakelijken’ stuit soms op weerstand of onbegrip. Logisch, want hier werken mensen met idealen en zij denken aan de cliënt, niet aan de klok. Maar de weerstand tegen het declarabel moeten zijn begrijp ik niet. Ik heb het over efficiënt werken en datgene doen waar je goed in bent. Maar het wordt vaak vertaald naar ‘bezuinigen, meer met minder, de zweep erover.’
'De schoorsteen moet toch roken? En als je de zorg in bent gegaan om mensen te helpen, is het dan niet zonde van je tijd om met iets anders bezig te zijn?
Uiteindelijk zijn de klant en de maatschappij daar ook mee gediend. Dus lopen de idealen en de veranderingen juist samen op.’
Enthousiasme en energie
‘Ik heb eigenlijk een hekel om volgens bepaalde ‘methodes’ te werken. Ik wil vrij kunnen denken en vind het belangrijk om breder te kijken. Ik bouw op de kennis die al in de organisatie zit. Medewerkers hebben vaak goede oplossingen. Ik kijk als bestuurder naar Vincent van Gogh als een systeem; hoe werkt het interne en externe netwerk; wat moet ik toevoegen en aanboren om te zorgen dat het gaat lopen.'
'Als je een organisatie wilt veranderen moet je kijken waar de energie in mensen zit en onderzoeken waar je moet interveniëren om de verandering te realiseren. Bovendien pleit ik ervoor om jongeren een kans te geven. Zij hebben vaak meer lef, kunnen vaak beter verbinden waardoor er enthousiasme in de tent vrij komt.’
'Ik denk dat we hier bij Vincent van Gogh kunnen schitteren. Maar het is een taaie klus en alles heeft een lange adem. Het veranderen van processen en methodes is niet van de ene op de andere dag gerealiseerd. Geduld is het toverwoord. En nog veel belangrijker: vertrouwen!’
reacties
Plaats een reactie