Rick Mentjox

Samenwerken en leren van elkaar

VDH Executive publiceert interviews met bestuurders uit de geestelijke gezondheidszorg.

De inspiratie voor deze gesprekken vinden wij in de bijna onmenselijke eisen die tegenwoordig aan bestuurders worden gesteld. De bestuurder wordt geacht het baken te zijn in tijden van afnemende zekerheid en wetmatigheden. De (financiële) druk en verantwoordelijkheid nemen toe.
’Het handhaven van de koers’ is niet meer voldoende, relatieve rust en stabiliteit zijn weg.
Denk aan de eisen die bijvoorbeeld gesteld worden aan stijl, flexibiliteit en veranderbereidheid, maar ook aan het kunnen maken van duidelijke harde keuzes.
Leven met onzekerheid is de nieuwe norm.

In de gesprekken staat de vraag centraal: hoe gaat een bestuurder hiermee om?
Wij gingen op zoek naar antwoorden op deze vraag en ook naar de verschillen in de antwoorden van bestuurders.

Onderstaand interview is met Rick Mentjox, psychiater en bestuurder van Emergis.

                                                  “Samenwerken en leren van elkaar"

Wie is Rick Mentjox?
Ik wil er graag zijn voor de mensen met wie ik samenwerk en probeer met hen zo gelijkwaardig mogelijk op te trekken. Dat is als bestuurder niet altijd mogelijk omdat doorgaans van mij verwacht wordt dat ik een standpunt inneem. Ik heb graag mijn deur open en voel mij ongemakkelijk bij formaliteiten. De liefde voor de inhoud van het vak is mijn grootste drijfveer. Daartoe reken ik ook het organiseren van goede zorg.
De kwaliteit van zorg zou eigenlijk voor iedereen die betrokken is bij de geestelijke gezondheidszorg het centrale uitgangspunt moeten zijn. Maar aan inhoud en kwaliteit van zorg wordt de laatste jaren erg getornd. Het wordt dan wel met de mond beleden, maar in de praktijk zijn kosten en financiering vaak bepalend voor de keuzes die wij moeten maken. In dat spanningsveld probeer ik mijn weg te vinden. Ik zie daarin voldoende positieve uitdagingen.

De geestelijke gezondheidszorg als zorgsector
Er is een grote verscheidenheid tussen de instellingen en de wijze waarop raden van bestuur uitdagingen aanpakken. Iedereen lijkt zijn eigen wiel te moeten uitvinden. Dat is vreemd. Ik vraag mij af waarom wij niet meer van elkaar willen leren en of wij niet meer samen moeten optrekken? Nu creëren de bestuurders, en ik dus ook, onnodige verschillen. Het gevolg ervan is dat anderen ons van alles opleggen. Ik ben ervan overtuigd dat individuele instellingen een stuk sterker staan als ze nauwer gaan samenwerken, gezamenlijk leiderschap tonen en leren van de ervaringen van de ander.

De bestuurdersrol
Ik ben blij met mijn functie. De discussie over de Wet Normering Topinkomens met zijn inkomensplafonds, zit mij niet in de weg. De bestuurders in de zorg worden prima beloond. Laten we binnen de kleine mogelijkheden die wij hebben, liever de medewerker beter belonen voor hun prestaties en inzet. Misschien is die laatste eigenschap wel de belangrijkste reden waarom bestuurders qua beleid niet op een lijn komen? Is er nog te veel geschreeuw en onderlinge concurrentie?

Het is dan ook een hele goede ontwikkeling dat moderne bestuurders veel meer dan vroeger tussen de mensen staan en in de organisatie nauw betrokken zijn bij de operatie en actief deelnemen aan bijvoorbeeld de managementteamvergaderingen.
Men zei ooit over mij dat ik wel wat zichtbaarder mocht zijn. Dat heb ik ter harte genomen en heeft mij aangezet om meer beschikbaar te zijn voor de mensen in de organisatie. Intussen is dit de belangrijkste opdracht in mijn bestuurderstaak.

Over besturen bij Emergis
In 2009 trad ik aan als lid van de raad van bestuur bij Emergis. Ik werd jammer genoeg geconfronteerd met een bestuurscultuur waarmee ik me slecht kon vereenzelvigen. De afstand van bestuur naar de medewerkers was groot en de stijl was ‘top down’. Dat veranderen was een taaiere klus dan verwacht. Inmiddels ben ik vijf jaar bestuurder en langzamerhand bestuur ik op een manier die goed bij mij past.

Wij hebben nu een klein directieteam met zes leden: twee leden raad van bestuur, een directeur bedrijfsvoering, een directeur bedrijfsvoering zorg, een directeur ambulante zorg en een directeur klinische zorg. Aan deze laatste twee functies wordt door twee parttime psychiaters invulling gegeven.
De raad van bestuur is de laatste twee jaar een collegiaal bestuur. Wij hanteren een taakverdeling en overleggen over alle zaken waarmee wij bezig zijn. Dit model werkt alleen wanneer je iets van elkaar wil aannemen en successen en teleurstellingen met elkaar wil delen.
Mijn dagelijkse portefeuille omvat met name de inhoud van de zorg en de medezeggenschap.

Emergis; jij komt boven
De naam Emergis is een verwijzing naar ‘luctor et emergo’, de wapenspreuk van de provincie Zeeland en betekent vrij vertaald: jij komt boven. Niet lang geleden lagen wij serieus onder vuur van de inspectie. Wij presteerden niet goed genoeg in het bieden van kwalitatief goede zorg. Gelukkig, en dankzij velen in de organisatie, hebben wij het vertrouwen kunnen terugwinnen. Ik ben blij dat Emergis zichzelf een tweede kans heeft gegeven. Het spreekt mij ook aan dat wij nu niet meer gezien worden als een ruziënde organisatie, maar als een zorgaanbieder die verantwoordelijkheid neemt en in tijden van ingewikkelde maatschappelijke ontwikkelingen nauw met de vele gemeentes optrekt. Wij hebben daarin met de hele organisatie enorme stappen gemaakt en daar ben ik trots op.

Ik realiseer me tegelijkertijd dat het proces van verbeteren nooit stopt. Om onze meerwaarde in de regio te behouden, moeten wij nog betere service leveren aan onze verwijzers. Diezelfde verwijzers zijn positief over de door ons geleverde zorg, maar laten tevens weten dat ze ontevreden zijn over onze communicatie. Er blijft steeds werk aan de winkel. Maar, de uitdagingen die we nog op ons pad gaan tegen komen, ga ik graag aan. 

reacties