Erik Laarhoven

Niet groeien, maar beter worden.

VDH Executive publiceert interviews met bestuurders uit de geestelijke gezondheidszorg.

De inspiratie voor deze gesprekken vinden wij in de bijna onmenselijke eisen die tegenwoordig aan bestuurders worden gesteld. De bestuurder wordt geacht het baken te zijn in tijden van afnemende zekerheid en wetmatigheden. De (financiële) druk en verantwoordelijkheid nemen toe.
’Het handhaven van de koers’ is niet meer voldoende, relatieve rust en stabiliteit zijn weg.
Denk aan de eisen die bijvoorbeeld gesteld worden aan stijl, flexibiliteit en veranderbereidheid, maar ook aan het kunnen maken van duidelijke harde keuzes.
Leven met onzekerheid is de nieuwe norm.

In de gesprekken staat de vraag centraal: hoe gaat een bestuurder hiermee om?
Wij gingen op zoek naar antwoorden op deze vraag en ook naar de verschillen in de antwoorden van bestuurders.
Vandaag spreken wij met Erik Laarhoven, bestuurder van GGZ Rivierduinen:

‘NIET GROEIEN, MAAR BETER WORDEN’

Over Erik Laarhoven
Ik ben bedrijfseconoom. Na het VWO koos ik voor de HEAO, bedrijfseconomie. Ik kreeg in die opleiding een breed pallet dat ik direct kon toepassen in mijn werk. Ik ben daarbij ook meer een man van de praktische invulling en minder van de theoretische vergezichten. Na mijn studie ben ik vrij toevallig de zorg ingerold. Maar inmiddels werk ik alweer 24 jaar binnen de zorg; 11 jaar in het Spaarne ziekenhuis en 13 jaar bij GGZ Rivierduinen. Ik ben bedrijfseconomie gaan studeren aan de UvA toen ik al werkte. In de periode dat ik bij het Spaarne ziekenhuis werkte heb ik veel kennis en ervaring opgedaan over de zorg: over de wijze waarop de zorg wordt bekostigd, het functioneren tussen ziekenhuis en medisch specialist en de spanningen die daarbij komen kijken. Ook heb ik toen aan de wieg gestaan van de DBC-ontwikkeling.

In 2002 heb ik de overstap gemaakt van de ziekenhuiswereld naar de GGZ. Ik startte toen bij de Rijngeest Groep (later opgegaan in GGZ Rivierduinen). Ik werd leidinggevende van een afdeling met controllers. Na een jaar werd ik concern controller, direct onder de RvB. In 2009 ben ik benoemd tot lid Raad van Bestuur. Ik kreeg daar de portefeuille financiën, vastgoed, facilitair en zorgverkoop, die ik nog steeds beheer. 

Wat heeft de afgelopen 24 jaar mij gebracht? Het heeft mijn drijfveren helder gemaakt. Maatschappelijke betrokkenheid is daarbij een belangrijk aspect. Met mijn achtergrond kan ik een bijdrage leveren aan het realiseren van de maatschappelijke doelstellingen van GGZ Rivierduinen . Mijn voornaamste krachten zijn daarbij: financiële kennis, standvastigheid, en ook betrokkenheid. Sommigen zullen mij te direct noemen, of rechtlijnig, maar daar lig ik niet wakker van. Ik laat me niet zo gauw van de wijs brengen en heb een groot incasseringsvermogen. Dat heb je in dit werk ook nodig. Pas als mij echt onrecht wordt aangedaan, dan trek ik een streep. Dit laatste is mij overigens in die 24 jaar slechts één keer overkomen.

Over de maatschappelijke opdracht
De bomen groeien niet meer tot de hemel. De schaarse middelen die beschikbaar worden gesteld dienen zo goed mogelijk te worden ingezet teneinde optimale zorg te kunnen leveren. Ik dwing mijzelf dan ook iedere keer de vraag te stellen waar wij als organisatie eigenlijk goed in zijn en hoe wij onze maatschappelijke opdracht het beste kunnen vervullen? 

Juist die maatschappelijke opdracht is belangrijk. Ik kan denk ik niet aarden in een strakke commerciële omgeving. Ik vind het van belang om in een organisatie te werken die maatschappelijk iets te betekenen heeft omdat ik graag een bijdrage wil leveren aan de samenleving. Dat is een kant die in de loop der jaren sterk op de voorgrond is gekomen. Ik heb echt een maatschappelijke bevlogenheid en zie die ook graag terug in de organisatie waarvoor ik mij inzet. 

Wij weten als organisatie heel goed wat wij maatschappelijk betekenen voor de regio. De vraag is of we die toevoegde waarde expliciet kunnen maken en laten zien aan de regio. Als we dat niet of onvoldoende kunnen, komt de continuïteit van de organisatie onder druk. Want de financiële context waarbinnen we als GGZ moeten opereren is de afgelopen jaren drastisch veranderd. Tot voor kort was het ondenkbaar dat een zorginstelling als gevolg van financiële problemen zou omvallen: nu zien we het gebeuren. Dat heeft een schok teweeg gebracht in de sector.

Over een organisatie in verandering
GGZ Rivierduinen zit in een ingrijpend proces van reorganisatie. Daar moeten wij doorheen. In 2010 is George de Witte overleden (George Witte was lange tijd bestuurder en vormgever binnen de RvB van GGZ Rivierduinen en gold als ‘mister Rivierduinen’). Dit veroorzaakte een schok in de organisatie. Vervolgens heeft men een evenbeeld gezocht. Dit is niet gelukt. Daarnaast zijn er een aantal crises geweest , die ervoor zorgden dat de organisatie in zichzelf gekeerd raakte, terwijl de buitenwereld niet stil stond. De DBC-structuur werd ingevoerd, er kwam krimp, en zo verder. 

In 2011/2012 hebben we geconstateerd dat we niet meer bij de voorlopers hoorden. Wij hebben toen als RvB besloten te sturen op twee zaken: het verbeteren van het zorgaanbod en op het verbeteren van de bedrijfsvoering om adequate resultaten te behalen. 

We zijn alle staffuncties gaan concentreren binnen het Servicebedrijf. Onder regie van RvB met de psychiater bestuurder in the lead kwam er een herziening van de zorgvisie; rondtafelconferenties, gesprekken in verschillende gremia leidden tot een gedragen visie van kernwaarden. 

In 2013 zijn we deze zorgvisie handen en voeten gaan geven. Heel concreet zijn er vijf zorgfuncties geïntroduceerd: acuut, polikliniek, wijk, herstel ondersteunend, generalistische basis-ggz. Deze functies zijn GGZ Rivierduinen breed ingevoerd. Dit heeft tot meer eenheid geleid en dat vertaalt zich in de buitenwereld. Daarnaast hebben wij het aantal centra teruggebracht van 13 naar 4. De directies hebben wij, naast verantwoordelijkheid voor de eigen RvE, ook verantwoordelijkheid gegeven voor concerntaken zoals de ontwikkeling van de zorgfuncties. Dit alles om de eenheid binnen de instelling te vergroten en meer profijt te hebben van de schaalgrootte van GGZ Rivierduinen. 

De dynamiek was op vele fronten aanwezig: stelselwijzigingen, de introductie van de GbGGZ, het niet meer met natuurlijk verloop kunnen opvangen van de krimp, etcetera. Deze veranderde externe omgeving heeft ertoe geleid dat andere eisen aan management worden gesteld. Teams zijn veranderd, het management is opnieuw geselecteerd. Er was veel spanning in de organisatie en ook binnen de RvB en RvT zijn er wisselingen geweest. Toch zijn we steeds met kleine stapjes verder gekomen. 

Over cultuurverandering
De implementatie van de zorgfuncties is nu zo goed als rond, maar het feitelijk realiseren staat onder spanning. We behalen nog niet het beoogde (financiële) resultaat, aldus Laarhoven. Wij leveren nu zorg die we niet betaald krijgen. Gezamenlijk hebben we de verantwoordelijkheid opgepakt om de zorg rendabel te maken. Dit zit hem deels in de techniek en afspraken over productiviteit. Maar het zit ook in gedrag en het nemen van verantwoordelijkheid. Dit laatste gaat over cultuurverandering. Hier interveniëren we nu op als Raad van Bestuur en directieteam. We spreken mensen aan op gedrag en op het behalen van resultaten; door alle geledingen van de organisatie. 

Ik word er blij van als wij het vonkje kunnen aansteken binnen de organisatie en dat zaken echt gaan lopen. Ik ben zelf van nature een enthousiast iemand. Wanneer ik geconfronteerd wordt met een lamgeslagen attitude of met onmacht kan ik dat moeilijk begrijpen. 

Over de toekomst
Hoe gaan we anticiperen op de toekomst en de buitenwereld? Mijn bijdrage is ervoor zorgen dat de organisatie dusdanig flexibel is dat we verschillende kanten op kunnen bewegen. De zorg moet flexibel zijn, personeel moet flexibel zijn, en ook de ondersteuningskosten maken wij flexibel om te kunnen op- en afschalen. We verwachten de komende jaren krimp, dat is de enige zekerheid. Mijn streven is dat we tegelijkertijd hetgeen we blijven doen, beter doen. We zullen nog scherpere keuzes moeten maken. Dit zal voor iedere zorgfunctie weer anders zijn. “Kaasschaven” is daarbij geen optie meer.

Over denken in hokjes
Ik zie verkokering. We denken in Nederland in hokjes. Het zou mooi zijn als we naar het totaal maatschappelijk rendement zouden kijken, en niet naar wat het oplevert binnen specifieke hokjes. 

In Nederland zijn we gewend om ééndimensionaal te kijken. Je kunt bezuinigen op de GGZ, maar dit heeft een impact op de gemiddelde inwoner van Nederland. Kijk naar de discussie over de opvang van verwarde personen. Exporteren wij niet problemen vanuit de ene sector, naar een andere? Denken we wel genoeg na met elkaar en zien we voldoende de maatschappelijke dwarsverbanden? Ik zie meer in het inbouwen van prikkels en kleine veranderingen aanbrengen om de zorg ook voor de toekomst te bestendigen dan in grootschalige stelselherzieningen.

Een ander voorbeeld is de normering binnen de WNT. Slaan we niet door? De omgeving wordt steeds complexer, maar krijg je op deze manier nog wel de juiste mensen? De kloof tussen publieke sector en privaat wordt steeds groter. Hoe zorg je dat mensen vanuit het bedrijfsleven de zorg een aantrekkelijke plek vinden om te werken? Wat betekent dit uiteindelijk voor de geleverde zorg? 

Over 10 jaar
Over 10 jaar hoop ik nog steeds werkzaam te zijn in een maatschappelijk relevante organisatie. Dit kan in de zorg zijn, maar ook daarbuiten. 

reacties